samedi 3 décembre 2016

Diagnostiquer les dysfonctionnements

Diagnostiquer les dysfonctionnements au sein de mon entreprise artisanale

3d small people - stethoscope and medical kitProspecter, établir mes devis, répondre à mes clients, facturer, visiter mes chantiers, recevoir mes fournisseurs, passer mes commandes, relancer mes devis, relancer mes impayés, répondre à mon banquier, gérer mon personnel et préparer la paye de mes ouvriers, les charges sociales, la TVA … Comment je fais pour caser toutes ces tâches qui doivent être faites, au quotidien, dans mon entreprise ? Vous vous êtes tous posé la question à un certain moment. Certains ont réussis, bon an mal an, mais quand ils ont fini leur journée, ils ont l’impression d’en avoir fait trois d’un coup. D’autres, au contraire, sont totalement débordés, et l’ensemble de leur activité en pâtit. C’est des retards dans les chantiers, des retards dans les paiements, des pénalités, des erreurs, des clients qui vont voir ailleurs, et, encore plus grave, c'est la rentabilité de votre entreprise qui s'effrite doucement. Une catastrophe que vous ne constatez souvent qu’avec votre bilan soit malheureusement trop tard pour prendre les mesures correctrices qui s'imposeraient.

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lundi 24 octobre 2016

Le bâtiment se relance

relancer-batiment-F.jpgSelon la Capeb, l'activité dans le secteur du bâtiment a progressé de 2 % au troisième trimestre 2016. Cette hausse confirme la tendance amorcée sur les six mois précédents. Dans une note de conjoncture rendue publique mercredi 19 octobre 2016, la Confédération de l'artisanat et des petites entreprises du bâtiment (CAPEB) affirme que le principal facteur de croissance, c'est le dynamisme de la construction neuve, le nombre de permis de construire de logements déposés sur douze mois cumulés est en hausse de 11,4 % et les mises en chantier, de 7,7 %. Si l'activité d'entretien-amélioration reste un peu en retrait, elle contribue toutefois, elle aussi, à cette croissance, avec 1 % de hausse contre - 1 % sur la même période en 2015. Malgré cette reprise, la situation de l'emploi reste problématique, avec une baisse de 0,2 % sur un an. Mais l'embellie n'est peut-être pas loin. 'En juillet 2016, pour la première fois depuis deux ans, le nombre d'entreprises envisageant de licencier ou de ne pas renouveler des contrats est inférieur au nombre d'entreprises souhaitant embaucher. A cela s'ajoute qu'une entreprise sur dix pense embaucher, contre seulement 4 % un an plus tôt. Autre facteur de fragilité : la reprise est inégale selon les régions. Si les Pays de la Loire et la Bretagne portent la croissance nationale vers le haut (avec respectivement 4 et 3 % de hausse de l'activité), cinq régions sont un peu plus à la traîne bien qu'elles enregistrent des taux positifs compris entre 1 et 1,5 % : PACA, Normandie, Centre Val de Loire, Hauts-de-France et Grand Est.

jeudi 20 octobre 2016

Crédit, les artisans s'autocensurent

money-puzzle-1.jpgSept artisans sur dix jugent saine leur situation financière. La situation financière des entreprises artisanales est tout de même affectée par la crise économique qui pèse sur leur activité. En outre, les pratiques des artisans en matière de financement ne sont pas entièrement adaptées à leurs besoins. En effet, seuls deux artisans sur cinq disposent d'outils de suivi prévisionnel qui permettraient une meilleure gestion financière de leur entreprise. De plus, près d'un artisan sur trois a reporté ou abandonné des projets d’investissement par crainte de difficultés de financement. Ces difficultés de financement pourraient éventuellement être surmontées par un recours accru au crédit bancaire : seuls 8 % des artisans qui ont sollicité un prêt bancaire ont enregistré un refus complet de la part des banques.

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mardi 18 octobre 2016

Diagnostic d'une PME (Partie 3)

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ANALYSE DU CAS DUBOISpuzzle-piece-head-295x300.jpg

Au terme de l'année qui a vu son acquisition par le groupe Laforest, la société Dubois se trouve confrontée à un problème majeur dont la résolution conditionne sa compétitivité et la réussite de son repreneur. L'analyste qui cherche à identifier les composantes de ce problème ne peut, tout d'abord, manquer de relever que les buts fondamentaux de Pierre Laforest différent de ceux de la famille Dubois. Les anciens dirigeants ont manifestement été guidés par une conception patrimoniale des activités de l'entreprise : l'attachement aux produits conçus par les générations précédentes et la volonté de préserver la tradition familiale les ont conduits à occuper tout le champ des productions classiques de qualité, au détriment parfois de la rentabilité. Certains choix passés doivent être reconsidérés maintenant que la direction est assurée par quelqu'un pour qui la rentabilité est prioritaire. Cela apparaît d'autant plus nécessaire que le profil du repreneur est différent de celui de son prédécesseur : là où Jean-Claude Dubois s'avérait empreint de l'esprit de production, Pierre Laforest fait preuve, au contraire, d'un esprit commercial affirmé. La réorientation que ce dernier sera tenté de promouvoir devra toutefois tenir compte du fait que la mentalité du personnel intègre incontestablement une partie des valeurs de l'ancienne direction. Améliorer la rentabilité sans briser la culture qui permet à l'entreprise d'exceller dans le domaine du haut de gamme, voilà le premier volet du problème que doit résoudre M. Laforest.

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dimanche 16 octobre 2016

Diagnostic d'une PME (Partie 2)

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Les concurrentsconcurrence.jpg

L'Ets Dubois a peu de concurrents régionaux, c'est la concurrence de grande Société Française et Allemande qui est la plus impactante. Depuis quelques années, les plus importantes d'entre elles fabriquent et commercialisent des produits de meilleure qualité. Ces entreprises ciblent les "primo-accédant" mais aussi, depuis peu, la rénovation. Elles possèdent des moyens publicitaire important et s'attaque au niche de marché, comme la porte mixte haut de gamme, qui bénéficie de l’engouement pour le bois mais avec des process plus industrialisés qui leur permettent de contenir la hausse des prix au niveau de l’alu. La finition est un enjeu majeur pour un produit très symbolique du chez soi. Le public en cherche la personnalisation au-delà du choix du modèle par celui de couleurs et d’effets : mat, brillant ou texturé. Les concurrents ont des démarches commerciales structurées et propose maintenant des produits dans une multitude de couleurs et qui se décline en portail et porte de garage pour former un ensemble harmonieux. Ces entreprises travaillent avec des designers et des domoticiens pour concevoir la porte de demain, innovante, avant-gardiste, intelligente avec des combinaisons de matières et des accessoires connectés.

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samedi 15 octobre 2016

Diagnostic d'une PME (Partie 1)

swot.jpgDans ce type d'analyse, il importe de découvrir et d'énoncer clairement le problème auquel la stratégie devra apporter une solution. La stratégie proposée à une entreprise ne doit pas être constituée d'un catalogue de mesures disparates, pour être cohérente et pertinente, elle doit permettre de résoudre le ou les problèmes majeurs auxquels se trouvent confrontés le chef d'entreprise et son équipe. Pour mettre en lumière ces problèmes, ces dysfonctionnements, il convient d'analyser simultanément l'environnement, les ressources de l'entreprise et les buts, la vision de son dirigeant, puis d'effectuer une synthèse que ne peut fournir aucune des techniques d'analyse traditionnelles qui sont toutes partielles. Il n'y a là rien d'irrationnel dans cette analyse, il s'agit de formuler un jugement synthétique en étudiant, de façon raisonnée, les relations entre les buts du dirigeant, les opportunités et menaces de l'environnement, les forces et les faiblesses de l'entreprise, ainsi que les activités qu'elle réalise. La phase cruciale du diagnostic réside dans l'identification des discordances qui apparaissent entre ces éléments. La formulation d'une stratégie doit permettre à l'entreprise de saisir le potentiel de développement offert par l'environnement, en accord avec les atouts que possède l'entreprise et en adéquation avec les aspirations de son dirigeant. Très souvent, après un premier contact, l'intuition, l'expérience permet à l'analyste de pressentir certaines des discordances les plus criantes. Cela lui permettra d'identifier les techniques qui s'avéreront les plus adéquates pour approfondir le diagnostic et tester la validité de ses intuitions.

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Patron Leader ou Manager?

leader1.pngOn me demande souvent "Qu'est-ce-que ça demande d'être un patron?". C'est une question à laquelle il est difficile de répondre précisément. De mon point de vue, il y a deux types de patrons : les managers et les leaders. Le management, c'est de faire respecter les process, la discipline et les systèmes, et c'est quelque chose qui n'est pas forcément naturel. Alors que les managers se tiennent aux règles, les leaders doivent être prêts à les enfreindre, ou du moins, les adapter. Les leaders doivent avoir une vision, une créativité et la capacité d'influencer les autres à les suivre et les soutenir dans un territoire inexploré et souvent risqué. Un Leader n'a pas pour but d'organiser ou de diriger des personnes, mais plutôt de travailler avec eux. Je pense que c'est le rôle d'un leader. Des capacités managériales et des qualités de leader sont toutes deux importantes dans la gestion d'une entreprise, mais pour faire avancer une entreprise, il est crucial d'avoir des qualités de leader. Un patron, doit être un leader convaincant!

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